UA 
RU 
Отель, №5, 2007, 15 Июля 2007
Сегодняшние проблемы поиска персонала для отелей и пути их решения
Сегодняшнюю ситуацию на гостиничном рынке стоит разделить на две составляющих: с одной стороны это развитый рынок Москвы и Санкт-Петербурга, с другой — практически отсутствующий рынок других регионов. Говоря о проблемах с персоналом, нам кажется логичнее начать именно со «столиц» страны, так как эти два города задают тенденции развития гостиничной индустрии.
Москва и Санкт-Петербург
В Москве и Санкт-Петербурге на сегодняшний день сосредоточены практически все отели крупнейших западных операторов, соответствующие мировым стандартам 4 или 5 звезд. Абсолютно все гостиницы этих стандартов имеют очень жесткие требования по уровню оказываемого сервиса. Ежегодно в них проводится аудит качества услуг — от состояния скатертей и матрацев до общения с гостями персонала. Несложно предположить, что требования к сотрудникам таких отелей более чем высокие. Обязательны не только профессиональные качества и опыт работы в гостинице, но и свободное владение одним, а лучше несколькими иностранными языками. Но жесткие требования ведут к неминуемым трудностям с подбором персонала.
К счастью, ситуация с менеджерским составом в московских и питерских отелях обстоит довольно сносно. На рынке уже существует некоторая база профессионалов, а также частично дефицит покрывается за счет внутренних ресурсов операторских сетей. Если сотрудник, например, работает супервайзером, то он может пройти ряд тренингов в другом отеле той же сети, и в общем и целом, будет в состоянии возглавить одну из служб. Конечно, тут есть одно но — это работает только при условии, что у компании есть соответствующие финансовые и временные возможности.
Глобальные проблемы гостиницы испытывают, прежде всего, с наймом линейного персонала особенно в случаях start-up. Тут есть несколько путей решения задачи. Во-первых, есть сетевые отели с достаточным бюджетом на привлечение сотрудников, которые могут позволить себе масштабное размещение рекламы в СМИ, в метро и постоянное проведение ярмарок вакансий. Таковым, например, является отель Ритц Карлтон. Надо сказать, что эта методика бесспорно эффективна, хотя и требует больших финансовых затрат, а также привлечения дополнительных человеческих ресурсов.
Те гостиничные операторы, которые не могут себе позволить подобные траты на привлечение линейного персонала, обращаются в рекрутинговые агентства. Тем более, если мы говорим о персонале, который должен владеть иностранными языками и опытом работы в гостиничной сфере.
Тем не менее, в обоих случаях краеугольным становиться вопрос зарплаты. АНКОР в своей практике постоянно сталкивается с этой проблемой. Приведем пример: Недавно к нам обратился один из отелей за поиском 10 официантов. Они должны были владеть английским языком и некоторым опытом работы, т. е. умением сервировать, знанием ряда стандартов этикета и обслуживания. При этом, когда мы рассчитали совокупный месячный доход данных сотрудников с учетом всех потенциальных чаевых, то он оказался намного ниже, чем, например, доход официанта без знания иностранных языков в сети ресторанов «Шоколадница». Довольно ожидаемо, что большинство соискателей предпочли работу с меньшими требованиями, но более высоким уровнем компенсации, и нам было очень сложно выполнять этот проект.
Серьезная ситуация в плане компенсаций обстоит в гостиницах и с персоналом на ресепшн. Тут по наблюдениям АНКОРа серьезную конкуренцию отелям составляют западные компании других сфер бизнеса. Практически в любой международной организации зарплата сотрудников ресепшн превышает уровень оплаты в гостиничной индустрии практически в 2 раза.
По нашему мнению это исторически сложившаяся ситуация. До 90-го года на всю Россию была одна-единственная гостиница «Интурист», в которой жили иностранцы. Поэтому, когда в 90-х годах стали открываться первые западные отели 5 звезд, туда стояли очереди соискателей. Все хотели работать в западной компании, использовать свой английский язык, людям было интересно соприкоснуться с другим миром и менталитетом. На тот момент и зарплата в данных отелях была интересная, а на рынке не было альтернативных предложений и других иностранных работодателей. Поэтому ни количественных, ни качественных проблем у отелей с персоналом не было.
Сейчас ситуация изменилась. В Россию пришло множество западных компаний. Гостиничный персонал получает предложения о работе в других сферах, так как на рынке цениться гостиничная «школа». И это касается не только линейного персонала, но и среднего менеджмента, и руководящего состава. Так, например, супервайзеры службы приема и размещения или службы обслуживания номерного фонда — это 100% кандидаты на позиции менеджеров в ИКЕЮ, Метро и т.д. А компенсацию, как мы уже говорили, в таких организациях предлагают выше. ANCOR Hospitality даже специально провел опрос своих коллег, работающих на других рынках. Все «гостиничные» кандидаты там.
К сожалению, единственное разумное решение, которое возможно предложить при такой ситуации — пересмотреть компенсационную политику гостиничной индустрии. Специально для этого АНКОР задался вопросом подготовки не просто обзора заработных плат в гостиничном секторе, но и проведения сравнительного анализа зарплат специалистов в смежных индустриях, конкурирующих за тот же персонал. Мы надеемся, что данный обзор послужит отелям некоторой информационной базой.
Есть еще одна проблема в подборе низового персонала — длительность этого процесса. Если любой соискатель на позицию, например, официанта, может увидеть объявление о найме на улице, зайти по указанному адресу и приступить к исполнению своих обязанностей в тот же день, то в гостинице он обязан пройти несколько этапов собеседования, а также психологическое тестирование, а потом два или три дня ждать решения. Часто за это время кандидаты уже успевают устроиться на работу. Решение этой проблемы — сокращение временного промежутка между первым звонком соискателю и его выходом на работу.
Отдельно стоит сказать о проблеме поиска горничных. В отличие от офисных помещений, уборка гостиниц требует недюжинной физической подготовки. В каждом отеле существуют жесткие стандарты и целый алгоритм уборки — как заходить в номер и что за чем делать, а также строгие ограничения по времени. Уборщицы-старушки не могут выполнять эту работу, а экономически активным слоям населения эта работа не интересна. Наверно тут мы могли бы порекомендовать только аутсорсинг услуг, т. е. клининговый бизнес, который уже давно является принятой практикой на западе. В России клининговые компании активно сегодня развиваются в этом направлении.
Бесспорно важным является и вопрос нематериальной мотивации персонала. Если для руководящих постов — это новые задачи либо продвижение по службе, и с этим все более менее понятно, то на мотивацию линейного персонала стоит обратить особое внимание. Что мы имеем с точки зрения рядового сотрудника — достаточно высокие требования, жесткий контроль и небольшую заработную плату. Что же может мотивировать его на работу? Разные факторы. Если речь идет о студентах лингвистических и педагогических вузов, то они получают постоянную бесплатную языковую практику, которая для них очень важна. Для других сотрудников весомым фактором может стать система тренингов, которые получают специалисты в международных отелях. Если, в принципе, человек видит свое развитие именно в гостиничной или ресторанной индустрии, и хочет вырасти в супервайзера или управляющего рестораном, либо открыть свой бизнес, то в международном отеле он сможет перенять западный опыт организации бизнеса со всеми его стандартами. А это дорогого стоит, и можно на какое-то время уступить и в зарплатных ожиданиях.
Тем не менее, надо отметить, если соискатель не хочет связать свою судьбу с гостиничным бизнесом, то мотивировать его бесполезно. Это узкий рынок. Именно поэтому особое внимание стоит уделять привлечению выпускников специализированных вузов. Сегодня большинство таких выпускников после 5 лет профильного обучения выходят на рынок и сталкиваются с выбором между самой низкой позицией и зарплатой в 500-600 долларов в гостинице и позицией секретаря за 1000 долларов в крупной международной компании. Несложно догадаться, какой выбор они часто делают.
АНКОР собрал статистику, которую нам хотелось бы привести в этой статье.
Информация по выпускникам гостиничных, педагогических и лингвистических институтов Санкт-Петербурга в 2006 году Количество выпускников 1300
Количество выпускников, устроившихся на работу в гостиничную индустрию 60%
Количество выпускников, продолжающих работать в этой сфере через год 10%
Цифры достаточно наглядно иллюстрируют ситуацию. Наверно в качестве решения можно предложить практику ряда мировых компаний, таких как Shell или PricewaterhouseCoopers, организующих целые программы по работе со студентами последних курсов институтов. Это позволит не терять специалистов, когда они еще готовы учиться и работать за невысокую компенсацию.
Если в Москве и Санкт-Петербуре действительно вериться, что ситуация с кадрами в индустрии обстоит не столь катастрофично, и при ряде действий ее можно значительно улучшить, то в регионах эта ситуация плачевна.
Регионы
Здесь проблемным является не только линейный, но и руководящий персонал. Совершенно нет источников привлечения людей хоть с какой-либо практикой работы в отелях. На сегодняшний день в регионах существуют только старые пансионаты и дома отдыха, откуда по ряду причин гостиницы не готовы нанимать сотрудников. Там работают люди пенсионного или предпенсионного возраста, которые очень нерасторопны и имеют закоренелые взгляды на жизнь и устоявшееся понятие советского сервиса. В силу возраста они не могут пойти в посудомойки или горничные, так как это тяжелый физический труд, а быть администраторами им не позволяют жесткие требования гостиниц — это должны быть юноши и девушки, расторопные, с хорошей улыбкой и знанием языка.
Если ключевые посты в первые 2-3 года существования отеля в регионе обычно занимают приглашенные иностранные менеджеры, то всю остальную линейку они должны набирать уже локально. Здесь встает вопрос о требованиях к соискателям, которые выставляет гостиница. Совершенно нереальным является условие поголовного знания английского. Практически все люди с хороших образованием до сих пор мигрируют в Москву, и в глубинке России их найти крайне сложно. Бороться с проблемой менеджерского состава можно только с помощью найма специалистов из смежных сфер, но только при условии предварительной стажировки. Например, для служб продаж и маркетинга это могут быть специалисты из индустрии красоты и фитнеса.
Либо гостиницы могут привозить менеджеров из Москвы и Санкт-Петербурга. И АНКОР уже наблюдает такую тенденцию. Если компания готова предоставлять специалисту высокую компенсации, то это очень достойное решение. Так, например, отели сети Marriott широко развиваются на территории Казахстана и Грузии. Туда приглашают специалистов из московских отелей сети на контрактной основе. Так что миграция касается и стран СНГ.
Принципы поиска и найма линейного персонала в регионах остаются те же, что и в Москве, и в Санкт-Петербурге. Разница лишь в том, что в регионах иногда требуется еще больший компромисс по критериям отбора кандидатов. На компромиссы идут как соискатели, так и работодатели. Мы сталкивались в своей практике с тем, что кандидат с отличным опытом в отельной индустрии, но без знания английского, обещал, что своими силами вытянет язык за три месяца. Было и наоборот — у соискателя хороший английский, но профессиональных знаний не хватает. Компания шла на то, чтобы без всякого результата потратить месяц на обучение соискателя.
Резюме этой статьи может быть следующим: многие проблемы с кадрами в гостиничной индустрии могут быть решены большей осведомленностью о корпоративных программах компаний смежных отраслей, а также более плотной работой с вузами. Ну и, конечно, грамотное привлечение профессиональных подрядчиков на те или иные участки работы.
Текст: Ксения Чешева, PR-менеджер кадрового холдинга АНКОР
Эксперт: Виктория Ташбаева, координатор проектов ANCOR Hospitality, кадрового холдинга АНКОР
